這就是時(shí)代帶來的思維差異化，獸藥經(jīng)銷商亦如此。
獸藥經(jīng)銷商如今基本上都學(xué)會(huì)了主動(dòng)出擊、市場精耕。這些轉(zhuǎn)變一方面得益于廠方的言傳身教，另一方面，新型獸藥經(jīng)銷商營銷能力和意識(shí)也有很大提升。不過，仍有一些經(jīng)銷商思想還未完全轉(zhuǎn)型，跟不上行業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。在今天的市場環(huán)境之下，經(jīng)銷商也應(yīng)積極變革，做新型經(jīng)銷商，更加積極主動(dòng)地做市場。
某地獸藥經(jīng)銷商張總是某品牌在當(dāng)?shù)刈钣袑?shí)力的經(jīng)銷商。但是，隨著市場競爭日趨激烈，競爭品牌A成為張總的心腹大患。最近，A品牌在營銷上動(dòng)作頻頻，甚至下沉到村級(jí)重點(diǎn)戶，在張總所在市場上呈現(xiàn)“破冰”之勢(shì)。
鑒于此。合作廠家要求吳總增加業(yè)務(wù)人員和車輛，做深度分銷，提升服務(wù)和物流水平。其實(shí)，張總早就洞察到了A品牌的動(dòng)作，但他對(duì)此不以為然，他認(rèn)為A品牌只是打進(jìn)了一些不起眼的小戶，這些小戶不僅銷量有限，且物流費(fèi)用太高，A 品牌很可能得不償失。以在吳總眼中，A 品牌根本構(gòu)不成威脅。
但是張總卻沒有看到自己本身的不足——雖然表面上承諾執(zhí)行廠家政策，卻在執(zhí)行上大打折扣。業(yè)務(wù)人員仍是一個(gè)人負(fù)責(zé)四五個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，只做大店，拜訪客戶行為沒有規(guī)范化。由于車輛有限，送貨和售后服務(wù)也不及時(shí)。
A品牌針對(duì)張總的弱點(diǎn)，大力增加產(chǎn)品銷售網(wǎng)點(diǎn)，提高業(yè)務(wù)員的拜訪頻率，增加車輛配合跟進(jìn)。不到一年，A品牌的市場份額就由原來的30%躍居60%。直到這時(shí)，張總才如夢(mèng)方醒，但為時(shí)已晚。
自恃經(jīng)驗(yàn)豐富的張總因?yàn)檩p敵，對(duì)消費(fèi)環(huán)境和競爭格局都出現(xiàn)了誤判。而這一切的根源在于他脫離一線，僅憑主觀臆斷，最終付出了慘痛的代價(jià)。
A品牌從張總看不上眼小戶著手，開展深度分銷，以點(diǎn)帶面，形成連帶的銷售輻射能力，輔以墻體廣告等宣傳攻勢(shì)，慢慢營造出良好的銷售氛圍，實(shí)現(xiàn)了銷量和品牌的雙豐收。
顯然，張總的營銷思維還停留在過去，還是老經(jīng)銷商。那么，他要成為一名合格的新型獸藥經(jīng)銷商，還應(yīng)當(dāng)具備哪些能力？
高效的執(zhí)行力
隨著市場步入“快魚吃慢魚”時(shí)代，經(jīng)銷商的執(zhí)行力成為其生存和發(fā)展的關(guān)鍵。具體來講，高效的執(zhí)行力就是對(duì)于公司要求完成的任務(wù)，經(jīng)銷商能夠在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，不折不扣地予以執(zhí)行。執(zhí)行的高效率是建立在經(jīng)銷商對(duì)市場了解和對(duì)接的基礎(chǔ)上的，它強(qiáng)調(diào)服從、目標(biāo)、結(jié)果、速度。“不能量化的就不能有效管理”。經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)通過有效分工提升效率，以合理的激勵(lì)考核制度做保障，以積極的企業(yè)文化塑造核心競爭力。
那么，如何進(jìn)行績效考核呢？
經(jīng)銷商將業(yè)務(wù)作業(yè)流程的一些規(guī)范先拿出來，以此來衡量團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行的效果。為了提升每一位團(tuán)隊(duì)成員的執(zhí)行力，經(jīng)銷商應(yīng)開展“高效執(zhí)行”的相關(guān)培訓(xùn)，將執(zhí)行技巧和觀念傳遞給員工，并在執(zhí)行的過程給予追蹤和修正，最后對(duì)執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行分析和總結(jié)，幫助每位員工知道問題出在哪里，有多大的提升空間。
提升執(zhí)行力不應(yīng)停留在口頭上，經(jīng)銷商可以將執(zhí)行細(xì)分為：陳列標(biāo)準(zhǔn)、促銷活動(dòng)，基本市場信息反饋、市場開發(fā)進(jìn)度流程標(biāo)準(zhǔn)等，先給予業(yè)務(wù)人員前期指導(dǎo)，然后再予以考核。“通過先固化、后僵化，再優(yōu)化”在提升執(zhí)行力的同時(shí)，完善考核制度，打造出一支營銷“鐵軍”。
提供全方位服務(wù)
對(duì)老經(jīng)銷商而言，將貨“鋪”到終端就是銷售的終結(jié)。作為一名新型經(jīng)銷商，鋪貨僅僅是銷售的開始。
隨著市場競爭日趨激烈，消費(fèi)者可選擇的品牌很多。在這樣的背景下，服務(wù)就成為市場競爭的差異化手段。經(jīng)銷商完成鋪貨之后，還應(yīng)當(dāng)做好服務(wù)工作。對(duì)于終端店面，經(jīng)銷商應(yīng)將陳列標(biāo)準(zhǔn)化，并給予其合理的返利。此外，經(jīng)銷商還應(yīng)當(dāng)深化客情關(guān)系，實(shí)現(xiàn)高頻率的業(yè)務(wù)拜訪、理貨、整理產(chǎn)品、張貼廣告，配送貨、調(diào)退貨要及時(shí)高效，用服務(wù)建立信任，用支持來減少費(fèi)用，用節(jié)約提高渠道效益。
服務(wù)不應(yīng)被經(jīng)銷商視為成本，它僅能優(yōu)化客情關(guān)系，也能夠創(chuàng)造價(jià)值。在經(jīng)銷商的積極引導(dǎo)下，零售終端可以積極幫助經(jīng)銷商推廣新品，而新品的利潤空間相對(duì)較大。王老吉就很重視對(duì)終端的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，無論店大店小，服務(wù)都是標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)許多經(jīng)銷商在業(yè)務(wù)受阻時(shí)，總是抱怨品牌拉力太小之時(shí)，不妨反思一下：“你的服務(wù)比競爭對(duì)手強(qiáng)多少？為什么你的產(chǎn)品毛利比競品高，人家卻不賣你的產(chǎn)品？為什么你的產(chǎn)品有廣告有宣傳，但就是不動(dòng)銷？當(dāng)然原因可能會(huì)有很多，但其中一個(gè)必定是沒有做好服務(wù)。
經(jīng)銷商在服務(wù)好終端店面的同時(shí)，對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)意識(shí)也需要增強(qiáng)。在終端門店開展促銷活動(dòng)時(shí)，不妨找個(gè)形象氣質(zhì)好，口齒伶俐，親和力強(qiáng)的促銷員，開展顧問式銷售，從而贏得消費(fèi)者信賴。此外，經(jīng)銷商還應(yīng)及時(shí)處理消費(fèi)者的投訴，增強(qiáng)品牌的知名度和美譽(yù)度。
成為“編網(wǎng)”高手
深度分銷對(duì)經(jīng)銷商的好處顯而易見，除了提高銷量和利潤，還能營造良好銷售氛圍。每一名經(jīng)銷商都要反思：我還有哪些渠道沒有做，應(yīng)當(dāng)怎么做？對(duì)于經(jīng)銷商來說，實(shí)現(xiàn)深度分銷除了要有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力外，還應(yīng)當(dāng)善于利用廠家的資源做市場。
很多知名品牌在區(qū)域市場“強(qiáng)龍難壓地頭蛇”，就是因?yàn)樵谏疃确咒N上敗給了對(duì)手，而這又和經(jīng)銷商的理念不無關(guān)系。
當(dāng)然，并非所有的經(jīng)銷商都有深度分銷能力。深度分銷除要求經(jīng)銷商有足量的人、車、渠道網(wǎng)點(diǎn)外，最為重要的是要有深度分銷意識(shí)。
對(duì)經(jīng)銷商而言，如果缺乏深度分銷意識(shí)，就會(huì)在區(qū)域市場固步自封，使得競爭對(duì)手有機(jī)可乘。深度分銷的一個(gè)重大意義就是幫助經(jīng)銷商提升精細(xì)化市場運(yùn)作能力，很多經(jīng)銷商觀念落后、人才匱乏，營銷還停留在粗放階段；結(jié)果對(duì)終端缺乏掌控力，物流效率低下，無法滿足消費(fèi)者多元化的購買需求，銷量和利潤每況愈下。經(jīng)銷商借助深度分銷不僅能夠控制銷售過程，掌握競爭動(dòng)態(tài)。而且能建立一個(gè)封閉的分銷系統(tǒng)，為良好的市場表現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。